Er is bijna geen organisatie die niet innoveert. Toch levert die innovatie niet altijd (het gewenste) resultaat op. Hoe pak je het aan? Waar begin je? En hoe maak je je innovatiestrategie tot een succes?
Bedrijven leggen vaak te veel nadruk op de creatieve kant van innovatie. Maar de zakelijke kant laten ze onderbelicht. Waar moet het toe leiden? Hoe kom je daar? Hoe meet je de voortgang? Zonder de zakelijke component wordt innovatie een doel op zich: iets dat een eigen leven gaat leiden, inspirerend is, maar vaak tegen te hoge kosten. De resultaten vallen dan ook vaak tegen.
Innovatie is een buzzword dat ook voor veel spraakverwarring zorgt, zowel in organisaties als in de media. Vaak is onduidelijk of het gaat om een individueel innovatietraject (de innovation journey), of over het organiseren van innovatie in haar totaliteit. Wat het ook lastig maakt: innovatie is een containerbegrip. De een heeft het over samenwerking met start-ups, een ander over de inzet van nieuwe technologieën en weer een ander over de ‘innovatiecultuur’. De vraag is dan ook: valt dit ‘ongrijpbare’ proces wel te managen?
Het succes van innovatie hangt af van verschillende elementen die onderling sterk verbonden zijn, legt innovatiemanager Jasper Baggerman uit in zijn boek ‘Grip op innovatie’ (aff.). Innovatie is geen doel op zich, maar een (complex) middel. Met een duidelijke structuur kan iedere organisatie dat middel succesvol inzetten. De methode die Baggerman hiervoor hanteert is de ‘Cycle of innovation’. In tien logische, opeenvolgende stappen komen de belangrijkste elementen van innovatie aan bod.
Innovatie vanuit een noodgebouwtje
Neem het verhaal van ASML. Gestart in een noodgebouwtje bij Philips, is dit bedrijf uitgegroeid tot wereldleider van chipmachines, met ruim 24.000 medewerkers en een omzet van 11 miljard euro per jaar. Het grootste deel van die omzet is afkomstig van producten die 10 (of 5) jaar geleden nog niet bestonden.
Alles wat ASML doet, begint met de wensen van de klant. Ook tijdens het ontwikkeltraject houdt het bedrijf klanten goed op de hoogte. Het bedrijf heeft een enorm ecosysteem om zich heen gecreëerd met wie ze nauw samenwerken. ASML heeft een luxe probleem: ze zien meer kansen dan ze kunnen ontwikkelen. Samen met de klanten en het ecosysteem bepaalt ASML welke innovaties ze kiezen.
Het mag duidelijk zijn: innovatie is meer dan geeltjes plakken, domweg iets proberen of roepen dat fouten maken mag. Een lerende organisatie die de voortgang van innovatie goed monitort en nieuwe inzichten weet om te zetten in acties, is in staat snel in te springen op veranderingen in haar omgeving en waar nodig bij te sturen. Wil je ook grip op innovatie? Dan geeft dit boek je alle informatie en inspiratie om tot een succesvolle aanpak te komen.
Bedrijven leggen vaak te veel nadruk op de creatieve kant van innovatie. Maar de zakelijke kant laten ze onderbelicht. Waar moet het toe leiden? Hoe kom je daar? Hoe meet je de voortgang? Zonder de zakelijke component wordt innovatie een doel op zich: iets dat een eigen leven gaat leiden, inspirerend is, maar vaak tegen te hoge kosten. De resultaten vallen dan ook vaak tegen.
Innovatie is een buzzword dat ook voor veel spraakverwarring zorgt, zowel in organisaties als in de media. Vaak is onduidelijk of het gaat om een individueel innovatietraject (de innovation journey), of over het organiseren van innovatie in haar totaliteit. Wat het ook lastig maakt: innovatie is een containerbegrip. De een heeft het over samenwerking met start-ups, een ander over de inzet van nieuwe technologieën en weer een ander over de ‘innovatiecultuur’. De vraag is dan ook: valt dit ‘ongrijpbare’ proces wel te managen?
Het succes van innovatie hangt af van verschillende elementen die onderling sterk verbonden zijn, legt innovatiemanager Jasper Baggerman uit in zijn boek ‘Grip op innovatie’ (aff.). Innovatie is geen doel op zich, maar een (complex) middel. Met een duidelijke structuur kan iedere organisatie dat middel succesvol inzetten. De methode die Baggerman hiervoor hanteert is de ‘Cycle of innovation’. In tien logische, opeenvolgende stappen komen de belangrijkste elementen van innovatie aan bod.
Innovatie vanuit een noodgebouwtje
Neem het verhaal van ASML. Gestart in een noodgebouwtje bij Philips, is dit bedrijf uitgegroeid tot wereldleider van chipmachines, met ruim 24.000 medewerkers en een omzet van 11 miljard euro per jaar. Het grootste deel van die omzet is afkomstig van producten die 10 (of 5) jaar geleden nog niet bestonden.
Alles wat ASML doet, begint met de wensen van de klant. Ook tijdens het ontwikkeltraject houdt het bedrijf klanten goed op de hoogte. Het bedrijf heeft een enorm ecosysteem om zich heen gecreëerd met wie ze nauw samenwerken. ASML heeft een luxe probleem: ze zien meer kansen dan ze kunnen ontwikkelen. Samen met de klanten en het ecosysteem bepaalt ASML welke innovaties ze kiezen.
Het mag duidelijk zijn: innovatie is meer dan geeltjes plakken, domweg iets proberen of roepen dat fouten maken mag. Een lerende organisatie die de voortgang van innovatie goed monitort en nieuwe inzichten weet om te zetten in acties, is in staat snel in te springen op veranderingen in haar omgeving en waar nodig bij te sturen. Wil je ook grip op innovatie? Dan geeft dit boek je alle informatie en inspiratie om tot een succesvolle aanpak te komen.
